然而中國改革開放僅20多年，民營企業發展成規模型企業也不過十多年，整個溫州民營經濟尚未形成穩定成熟的運作模式，一切都還在一探索之中。外企先進的管理方式對于民營企業還顯得那么的陌生。西方企業家經過了長達幾百年的市場經濟磨練，早已穩定成熟，而溫州民企只不過走過了20年的道 路。“民營企業的全球化修煉”，意味著民營企業在未來的發展歷程中，將經歷痛苦轉型的整合治理.

  民營企業如何盡快完成這一治理整合和提升？中慧民企治理咨詢專家團首席專家曾水良提出：民營企業必須通過體制和機制創新，盡快完成從 勞動密集型向資金技術密集型的產業轉型，從封閉走向開放的現代企業股權結構轉型，從傳統家族管理向現代企業管理轉型，并切實提升企業管理者素質、企業核心競爭力、企業的管理水平、企業綜合效益和社會影響力，將企業“做大做強做久”，才能真正實現民營企業的可持續發展和基業常青。

  轉型期企業家社會責任的治理：民營企業的高速發展受益于國家政策的改革開放，而民營經濟毋庸置疑將會成為二十一世紀中國經濟發展的主導力量。在促進勞動力就業、提高居民生活水平、增強國家經濟競爭力等方面，民企將繼續發揮重要的作用。與外資企業相 比，民營企業雖然有種種的缺陷和先天不足，但卻有著一種外資企業永遠不可能具備的東西——對祖國的一份最真誠的感情和對民族的一份最執著的忠誠。這一點， 無論管理得多么優 秀的外資企業都是不具備的。

  社會責任感是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，并為員工所接受的共同觀念。筆者認為，民營企業價值觀的修 煉，正如前面所提到的那位老總坦言：我致力于企業的可持續發展和基業長青，不再僅僅為滿足自身的需要，而更多地體現對企業員工和社會群體的責任，提高產業化發展水平，為國家謀求利益。優 秀的現代民企都十分注重企業文化建設、企業道德建設、企業形象建設淺顯而言就是企業的價值觀取向。民營企業發展到較高階段 后，樹立為社會作貢獻、為國家謀利益的企業價值觀，將煥發巨大的生命力。相反，當企業行為損害國家利益，偷逃稅款、觸犯律法，必將受到應有的懲罰。目前，構建社會主義和諧社會的發展觀，對民營企業的發展提出新的要求。做到保護環境，堅持可持續發展；文明經商，以誠信立足社會；以人為本，勞動關系協調和諧； 回報社會，增強社會責任感。積極的企業價值觀對鑄造企業之魂、凝員工之心，使員工有一個共同的價值取向和行為準則，激勵每一位員工為實現企業目標而努力。只有這樣，民營企業才能真正壯大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。

  轉型期企業家理性文化的治理：大部份民營企業實際上是老板家庭的擴大，企業的管理模式和企業文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習慣的擴大，是老板家族傳統文化的擴大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企 業”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉型為透明化運作，民企老板應理智地思考如何實現全透明運作，盡量減少外界對企業的不了解；其本質內涵是讓外界了解企業得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產品文化、服務文化人文哲學價值觀。構建以“德報人類、力創未來”為核心，包括價值觀、人 才觀、經營觀等在內的龐大的理念體系，豐富提升了企業文化內涵，充分體現了“致富思源、富而思進”的思想。政府搭建平臺，進行政府體制改革，加快對外開放的步伐，創造吸引更優 秀的人才進入民營企業的體制環境。民企老板缺乏的是哲學家的頭腦、企業家的襟懷和政治家的眼光。說得更明白是一種文化素養、一種理性 思維、一種人文精神、一種基本的道德感，是一種深層次的哲學。哲學思想才是民企轉型治理整合的關鍵障礙。

  轉型期企業管理結構的治理：大部份民營企業老板都有這么一種潛意識：“企業之所以管理不善，最根本的原因就在于手下這幫人太無能，而自己的很多思想和做法都是對的，只要請一個高人來管理，就可以使自己的很多想法落到實處。”但事實上，真正的高人請來之后，首先要對付的并不是中下層管理人員和員工，而是老板本人，正是老板的管理觀念造成了目前的混亂，不消除老板的種種錯誤做法，公司就無法走上正軌。所以，首先要調教的就是老板本人的管理 思想和行為。而這往往是老板所最最接受不了的。所以，在民營企業中，大部分老板與職業經理人的合作最終都是以失敗而告終。從家族管理結構、準家族管理結構轉型到職業經理人與創業團隊和諧相處，管理由單純個人的經驗化的管理轉向規范的科學的現代化管理，制度由家族治理轉向現代企業制度。準家族管理結構指的是 雖不以血緣，但以學歷來源、地域來源等決定企業內部的管理結構方式。民營企業惟有跨出創業團隊的小圈子，企業輝煌長久的未來才有堅實的保障；企業所有權和管理權的逐步分離，隨著企業做大，從外部吸引優 秀的社會人才參與企業的經營管理。

  轉型期企業利益分享的治理：在家族企業經營過程中，有一個始終困擾管理者的問題——當家族成員個 人利益與公司整體長遠發展利益發生矛盾時，就舍誰取誰？事實上，在兩者之間尋求妥協和平衡的努力往往很難長久維持。這種平衡和妥協的基礎是建立在非理性、缺乏合理機制的基礎之上，十分脆弱。所以，從中舍棄一個、留取一個成為必然選擇。從獨占利益、獨家決策轉型到學會與人分享，分擔投資風險，上市、引進國外 戰略投資等一系列的合作方式。與人合作不僅是引入資金，還應包括引進投資者的決策理念，毫無保留地與人分享自己的盈利能力，提高增強對資源的整合能力；產權由私人獨資或家族獨資轉向資本社會化轉型。溫州民企要有“共同目標、共同創業、共同利益、共同發展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激發了企業員工的 創造力和同舟共濟的使命感。學會同社會、企業員工、人才分享利益必須具備平衡心態要雙贏，以至多贏的理性思維。

  資本社會化不僅導致了企業管理的革命,而且帶來了整個社會經濟的變革。資本社會化使民營企業擺脫家族企業的制約,將資本,管理和技術 有機結合起來,使企業家保持良好的心態。資本社會化是企業管理革命的起點。資本社會化的企業,能夠形成合理的治理結構,使企業的經營管理決策更為合理化, 科學化。

  民企治理專家曾水良認為，資本社會化的具體實踐就是股份制,公司制。公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其 出資額對公司承擔有限責任;股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。公司制克服了業主制和合伙制的諸多弊端,通過有限責任制,降低了個人,家庭和公司的風險,使個人和家庭的變故不至于影響公司的發展；相應的,公司經營不善也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產和個人資產分離所產生的超越性,使公司的資 產更開放,擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經營權易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制。

  轉型期企業產業結構的治理：產業結構提升是龍頭，可以確保企業的技術競爭力，拓展產業鏈條，在行業發展中處于領先地位；以溫州民企，絕大多數是低技術含量、低成本、勞動密集的“小商品”生產和家庭工業，打火機、眼鏡、五金等，先天的產品附加值較低的密集型產業鏈條造成了溫州民企的產業結構轉型障礙。

  溫州民企都應好好審視自己的企業、治理產能過剩優化產業結構，產業是否真的有競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產業。加快提升傳統產 業，發展高新產業。溫州將重點實施“關鍵共性技術攻關”工程，力求突破傳統產業的重大共性技術瓶頸。強化環境保護是國家興旺、民族強盛的重要手段。淘汰一批官員、淘汰一批企業、淘汰一批產品是當務之急。環境政策的強化必須強化對官員的考核與監督上。淘汰一批企業，讓污染企業成過街老鼠，淘汰一批落后產品是 提升企業產業結構、提高產業科技含量的重要手段。

  轉型期企業核心競爭力的治理：核心競爭力轉型是企業可能面臨最痛苦的轉型治理。企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。企業的一般 競爭力，如營銷競爭力、研發競爭力、理財競爭力、產品競爭力等，只是企業某一方面的競爭力，而企業核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領。核心競爭力實際上就是隱含在核心產品里面的知識和技能或是它們的集合，它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種 決策中形成的，是由具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的，巨大的資本能量和經營實力。包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力。

 據有關資料顯示：世界排名500強的企業生存不到50年的占80%以上，中國的民營企業平均壽命卻只有2.9年，由此可見在產業發展的道路上到處都是企業死亡的殘骸。民營企業為什么過早死亡？

  原因有兩個：一是自殺，二是他殺。

  自殺并非自愿自殺--缺乏規范管理，家族文化根深蒂固，觀念落后、保守。企業創業之初老板既是業務員又是技術員還是管理者，處理日常事務游刃有余，無論是生產協調還是客戶投訴，甚至更加棘手的問題也能得到妥善解決。企業一旦做大了具有一定規模的時候，老板就感到力不從心，不得不考慮到請 人，請外人參與管理擔心不可*，于是就把自己的親朋好友請進企業放到重要崗位上，由于這些人不具備企業管理者的素質，極易我行我素，不按規則辦事，甚至侍寵弄權，出現差錯老板都頭痛，處理誰都牽襟制肘，怕傷了感情毀了親戚,只好心慈手軟，睜一只眼閉一只眼，結果只能斷送了企業的卿卿性命。山東魯南某大型包裝公司本來生意紅火，效益可觀,連年被市縣評為優 秀企業，老總把自己的親朋帶進公司后，在公司工作多年的高中級管理技術人才被迫紛紛跳槽，一年之后該公司貨款被老總親朋挪用，虛開發票，私自降價索要回扣等丑事接連不斷，不久便關門“大吉”。

  其次是盲目擴張，對市場缺乏調研考察，一味要做大企業，其實是企業主誤把做強理解成做大。淘汰舊設備上流水線，幾百萬甚至幾千萬投進 去如泥牛入海。更新設備擴大生產規模是好事，這本身也沒有錯，但上線擴大生產能力,必需考慮市場業務量，設備利用率等重要因素，不然甭說賺錢了，購買設備 的錢不知猴年馬月收回來。曾有個印刷廠的老總興奮地告訴筆者：我準備上條七層紙板流水線，除供本廠使用外還可以對外加工紙板，半年就可以收回設備投資。我問他,你有足夠的業務嗎？潛在市場在哪？他不悅，一個月后終于上了條全電腦控制七層紙板流水線，開機沒有5次就停在那里了，造成四百余萬元資金積淀，導致 流資困難，企業不久就癱瘓了。

  第三是，聽說什么賺錢就干什么，不專一，對自己不熟悉的行業輕易涉足，最終是“賠了夫人又折兵”。浙江某包裝公司，好好的生意不愿做，非要抽出資金到上海炒房不可，2005年房價縮水時一次就虧了300萬元，弄得包裝廠也玩完。

  他殺：首先是惡性無序競爭，在激烈的市場拼殺中，被對手打??；再者就是不懂法律法規和國家有關行業政策，比如不符環保要求或是做國家明令禁止的事情（偷漏稅、制造假冒偽劣等）被“槍斃”掉；其三是企業主認死理，不會妥協，對外圍環境缺乏靈活變通，硬要以卵擊石。

  我國民營企業的高死亡率驗證了一位經濟學者的話：小企業到大企業的發展過程中，中型企業是死亡陷阱。所以當一個企業初具規模后一定要小 心謹慎設法避開死亡陷阱。辦企業就是為了賺錢，不賺錢的事不要做，這與搞社會公益事業是兩回事；辦企業要有“贏”的觀念，即用養豬的理念辦企業，不要用養 兒子的方式辦企業；學會妥協才是企業家的原則，不會妥協認死理是辦不了企業的;不熟悉的行業再賺錢也不要干；再者就是保持道德與經濟的統一，實現義和利的 平衡，即孔子說的“君子愛才，取之有道”。

  民營企業的成長，實質是從小企業到大企業的發展過程。在這個過程中必須完成從游擊隊到正規軍的轉變，即民營企業的轉型。如何轉型？那 就要清楚我們為什么要辦企業：首先是為了賺錢，第二是為了讓員工過得好；第三贊助公益事業回報社會。明了企業動機之后，就要確定戰略，明確方向--沒有戰 略的企業就像沒有舵的航船，只能在原地打轉，又像一個流浪漢無家可歸。要做正確的事，然后正確做事，只要方向正確，再遠的路也能到達；找準定位，低住誘惑 --不要輕信各種使企業速生增長的信息，尤其要抵住暴利行業的誘惑；整合資源，永續成長--整合實質是優化組合合理利用一切可以利用的資源，它是保持企業穩定可持續發展的關鍵，另一層含義即是兼并、收購、合作，這也是做大企業的途徑，但失敗率高于80%以上，較成功的國內知名企業，希望，方太、力帆、做大做強就是走的上述路線。

  國內許多成功的案例說明：企業要成長必須練好內功，從隨機管理和人的管理向制度化管理轉變，達到規范化與激情和活力的平衡。企業自身 建立現代企業制度，把家族文化演變成企業文化，真正做到產權開放，財務開放，職位開放，用藝術演化制度。但是要做到這些，企業老總必須選拔合適的且具有執行力的管理者。在選拔人才上不仿借鑒海爾的用人理念：有德有才重用，有德無才培養，無德無才不用。當選拔到忠誠、負責、敢于承擔責任的合適的人才要充分授 權、定崗定責、不可過多限制，不要讓人才產生顧慮，否則就無法完成企業賦予的使命。在執行企業規章制度或重大決策時，企業主要帶頭遵照執行，并教導下屬， “理解要執行，不理解也要執行，在執行中執行”，因為執行決定成敗，企業主要不斷學習更新觀念，敢于創新，否則就落伍就跟不上時代發展的步伐。

  有人對世界上500年前遺留下來的是什么做過研究，一是石像，二是宗教。世界上最長壽的組織是什么，是學校，是宗教。由此可見企業永續成長的前提就要把企業辦成學校，為人才提供成長的機會和體現價值的平臺。在一次記者招待會上，當有的記者故意問李嘉誠：你的企業是做什么的，李先生回 答，“我的公司專門培養人才兼做領帶生意，也是制造百萬富翁的工廠！”所以企業要想基業常青，企業主就必須尋找激勵企業團隊的力量。青島創統公司的環境× 效益×明天，非常值得我們借鑒。環境、效益、明天這三者有一個為零，全部歸零，缺一不可。環境，員工的成長環境、生活環境、工作環境乃至融洽和諧的人際環境；效益，一是企業蒸蒸日上蓬勃發展的后勁，二是員工收入與付出一定要成正比；明天即是企業發展前景和員工的美好未來。企業老總要學會講故事，把正確的先 進理念，甚至老總自己的思想通過故事灌輸給員工，老總要多想、多培養人，要大智若愚，老總不能事必躬親，否則企業就會失去方向，失去領袖。老總其實是教皇，團隊就是傳教士，老總的理念、思想、人格是通過其生產的產品、企業形象傳給世人的。因此我們說，企業家的精神和眼光體現的是企業家的境界，企業家的悟 性鍛造的是企業領袖。

  企業界流行這樣的說法：一 流企業抓文化，二流企業抓經營，三流企業抓生產，還有什么，小企業*經營，中企業*管理，大企業*文化?？?見中國現在的企業管理已非常注重企業文化建設，顯然企業要根據不同發展階段調整管理策略才能健康成長，當企業發展到一定規模時必須將打造企業文化作為工作重點，建立符合企業自身發展特點的、廣大員工認同的優 秀企業文化，培養員工的忠誠，教會他們感恩，管理者再用高尚的人格魅力影響帶動員工，增強企業的凝聚 力與向心力，從而達到“眾人一條心，黃土變成金”的佳境。森馬集團的“家”文化就給廣大員工以家的溫暖，家的關愛，家的親情，一個離廠兩年的員工出差路過溫州沒能到公司看看，竟深懷歉意地給森馬集團董事長邱興和發了短信：今天我路過“家”門口，時間太緊，沒能夠到“家”里看看你，心里覺得很難過。為員工打工的邱興和說：“員工是我公司的最大財富，我的工作就是讓員工滿意！”，還有一知名企業面臨破產，老總在員工大會上宣布：“企業半年之久發不上工資，誰愿 意離開公司的就走吧，我不怪大家！”沒想到1000余名員工異口同聲地說：“企業再困難，有您在，我們決不離開公司”，老總聽了這話老淚縱橫：“謝謝大 家，有大家在我就贏了！”果然該公司調整管理思路大刀闊斧地進行全面改革，兩年之后扭虧為盈，并一舉成為知名企業。

  古人云：得人心，得天下矣！善待員工，亦是民營企業可持續成長的重要因素之一。

  另外，還要做到“五子登科”，所謂五子即：腦子、根子、班子、金子、牌子，企業的發展與成長這些缺一不可。

  腦子，就是管理者的觀念、思想。領 導 者要有前瞻性的思維和創新意識，不斷更新知識，用敏銳的戰略眼光捕捉稍縱即逝的信息和機遇，再用過人的膽略決策才能成就大事。

  根子，即機制，也就是企業的性質，當今民營企業機制靈活，是國人公認的，只要你合法經營及時完稅，不管黑貓白貓逮著老鼠就是好貓。

  班子，即領導班子，一個團結上進、凝聚力好、執行力度強、創新型的領導團隊會無堅不催。

  金子，即資金，把握好資金、資本運作，做到增值保值，合理調度資金，采取多渠道融資，努力減少積沉資金，加速流轉。

  牌子，即品牌，也就是產品，但它比產品內涵更豐富，品牌從某種意義上講就是品格、品質、品味。一個產品的檔次、質量、特色以及生產者的企業文化、老總的思想性格乃至員工的人品均是通過其生產的產品表現出來，傳達給世人的。

  ……民營企業做到五子登科，再揉和進前面所述的策略，定能健康發展，永續成長